Der Markt wartet nicht, bis Unternehmen bereit sind

Die Marktchance ist erkannt und ein Zielbild ist entwickelt. Vielleicht gibt es bereits eine Strategie, erste Ideen für Angebote und eine Vorstellung davon, wo Wachstum entstehen könnte.

Und dann passiert erst einmal wenig.

In Gesprächen mit Unternehmen höre ich an diesem Punkt häufig Sätze wie: „Wir müssen zuerst unsere internen Hausaufgaben machen.“ Das Marketing sei noch nicht so weit. Das bestehende Team habe keine Kapazität. Verantwortlichkeiten müssten erst geklärt werden.

Das sind reale Probleme. Aber sie lösen die entscheidende Frage nicht: Was passiert in der Zwischenzeit mit der Marktchance?

Das bestehende Geschäft gewinnt fast immer. Neue Geschäftsfelder stehen damit in Konkurrenz. Bestehende Kunden müssen schließlich bedient werden, laufende Projekte haben Termine, Umsatz und Rendite des Kerngeschäfts sind sichtbar und seine KPIs werden laufend gesteuert. Das mögliche Potenzial eines neuen Geschäftsfelds ist dagegen erst einmal eine Annahme. Deshalb werden Ressourcen zuerst dort eingesetzt, wo das Geschäft heute stattfindet.

Genau darin liegt aber das Problem. Wenn niemand aktiv Verantwortung für das Neue übernimmt, setzt sich das Bestehende durch. Nicht weil jemand gegen das neue Geschäftsfeld entschieden hätte, sondern weil im Alltag immer etwas dringender ist. So kann eine relevante Marktchance monatelang liegenbleiben, ohne dass bewusst entschieden wurde, sie nicht zu verfolgen.

„Wir haben keine Kapazität“ kann zu zwei sehr unterschiedlichen Entscheidungen führen

Fehlende Kapazität ist nach meiner Erfahrung einer der häufigsten Gründe, warum neue Themen nicht vorankommen.

Die eine mögliche Reaktion darauf lautet:

Wir haben gerade keine Kapazität. Also kümmern wir uns später darum.

Die andere lautet:

Wir haben gerade keine Kapazität. Also müssen wir sie uns gezielt organisieren.

Im ersten Fall bleibt die Marktchance weitgehend ungeprüft und der tatsächliche Ressourcenbedarf unklar. Einige Monate später steht das Unternehmen häufig vor derselben Frage. Warten schafft also weder mehr Klarheit noch automatisch mehr Kapazität.

Im zweiten Fall beginnt die Arbeit, obwohl die spätere Organisation noch gar nicht feststeht.

Vorbereitung ist bereits Teil des Geschäftsaufbaus

Ein Unternehmen muss nicht sofort ein neues Team aufbauen, nur weil es eine interessante Marktchance erkennt. Bevor größere Investitionen beschlossen und dauerhaft Ressourcen gebunden werden, muss zunächst geklärt werden, ob sich diese Investition lohnt:

Ist die Marktchance attraktiv genug und gibt es ein ausreichend relevantes Kundenproblem?

Welches Angebot und Geschäftsmodell sollten zuerst getestet werden?

Welche Investitionen, Fähigkeiten und Ressourcen braucht der weitere Aufbau?

Das ist keine theoretische Vorarbeit, sondern bereits ein wesentlicher Teil des Geschäftsaufbaus. Am Ende sollte nicht nur die Überzeugung stehen, dass man „hier etwas machen müsste“, sondern eine Grundlage für die nächste Entscheidung: Was wollen wir aufbauen, warum lohnt es sich und was braucht es dafür?

Der Markt wartet nicht auf interne Bereitschaft

Marktchancen gedanklich zu parken erscheint erst einmal vernünftig: Erst die internen Themen lösen. Dann das Team neu aufstellen. Danach das neue Geschäftsfeld angehen.

Allerdings laufen interne und externe Entwicklungen nicht nacheinander. Während ein Unternehmen intern Strukturen klärt, verändern sich Kundenanforderungen. Wettbewerber entwickeln ihre Angebote weiter. Technologien schaffen neue Möglichkeiten. Partnerschaften entstehen. Andere Anbieter sammeln Erfahrungen im Markt.

Wer wartet, entscheidet später nicht unter denselben Bedingungen.

Das bedeutet nicht, dass Unternehmen jede neue Idee sofort umsetzen oder unter Zeitdruck Personal einstellen sollten. Es bedeutet, früh genug mit der Prüfung zu beginnen, um rechtzeitig entscheiden zu können.

Führung beginnt vor der eigentlichen Umsetzung

Verantwortung für ein neues Geschäftsfeld beginnt nicht erst mit einem fertigen Team. Sie beginnt, sobald jemand den Auftrag übernimmt, aus einer erkannten Marktchance eine Entscheidungsgrundlage zu machen:

Was müssen wir zuerst herausfinden? Welche Annahme testen wir? Welche Entscheidung folgt daraus? Was verfolgen wir bewusst nicht weiter? Welche Ressourcen braucht der nächste Schritt?

Gerade in dieser frühen Phase gibt es noch viele offene Fragen. Deshalb bedeutet Führung auch, mit unvollständiger Information zu arbeiten und Annahmen zu prüfen. Und die Verantwortung dafür zu behalten, dass aus Erkenntnissen tatsächlich die nächsten Schritte folgen.

Ressourcen müssen nicht von Anfang an dauerhaft vorhanden sein

Unternehmen wollen verständlicherweise erst dann dauerhaft Ressourcen für ein neues Geschäft aufbauen, wenn sie das Potenzial belastbar einschätzen können. Um zu dieser Einschätzung zu kommen, muss aber bereits vorher jemand Kunden ansprechen, Annahmen prüfen, Angebote entwickeln und Optionen bewerten.

Diese Ressourcen müssen nicht vom ersten Tag an dauerhaft in der Organisation vorhanden sein. Entscheidend ist, dass die notwendige Arbeit stattfindet. Danach lässt sich fundiert entscheiden, ob ein eigenes Team aufgebaut, bestehende Ressourcen neu verteilt oder die Geschäftsidee bewusst nicht weiterverfolgt wird.

Nicht warten, bis die Organisation bereit ist

Auch eine attraktive Marktchance und eine brillante Strategie bleiben folgenlos, wenn niemand Verantwortung für den nächsten Schritt übernimmt.

Fehlende Kapazität ist deshalb kein Grund zu warten. Wer eine Marktchance ernst nimmt, organisiert frühzeitig die nötige Kapazität, schafft die Grundlage für eine gute Entscheidung und ist handlungsbereit, wenn es darauf ankommt.