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STARTUPS · GESCHÄFTSAUFBAU & WACHSTUM

Vom Produkt zum skalierbaren Geschäft.

Aus einem technologisch starken Produkt wird ein funktionierendes Geschäftsmodell: mit einem Plan und den nötigen Ressourcen für die Umsetzung.

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AUSGANGSLAGE & ZIEL

Was aus dem Produkt ein funktionierendes Geschäft macht.

BESONDERS RELEVANT, WENN

Finanzierungsrunde steht bevor · Traktion bleibt hinter Plan · Investoren verlangen konkrete kommerzielle Meilensteine · Founder-Team kann Geschäftsaufbau nicht mehr nebenher führen

  1. Geschäftsmodell prüfen und festlegen.

    WO ES STEHT

    • Zu viele Optionen. Mehrere Zielgruppen und Use Cases wirken interessant, Team arbeitet in verschiedene Richtungen.
    • Zahlen und Vertrieb passen nicht zusammen. Pitch Deck, Finanzmodell und Vertriebsrealität basieren auf unterschiedlichen Annahmen.
    • Weg zum Wachstum ist unklar. Pricing, Kosten und Ressourcenbedarf sind nicht ausreichend mit Zahlen unterlegt.

    WO ES HIN SOLL

    • Klare Priorität. Zielkunden, Kundennutzen und Use Case sind festgelegt, Prioritäten und Aufgaben sind klar.
    • Ein Geschäftsmodell, das wirtschaftlich funktioniert. Preis, Erlöse, Kosten und Ressourcen passen zusammen, die Wachstumsstory überzeugt.
    • Entscheidungsgrundlage steht. Finanzierungsbedarf und nächste Investitionsschritte sind nachvollziehbar.

  2. Angebot testen, Marktzugang und Vertrieb aufbauen.

    WO ES STEHT

    • Interesse, aber keine klare Kaufentscheidung. Gespräche verlaufen positiv, Pilotprojekte führen aber nicht zuverlässig zu Folgeaufträgen.
    • Vertrieb ist "try and error". Angebot, Pricing und Argumentation ändern sich von Gespräch zu Gespräch.
    • Sales hängt am Gründerteam. Pipeline und Prognosen basieren auf Einzelgesprächen statt auf einem definierten Vertriebsprozess.

    WO ES HIN SOLL

    • Klarer Weg zur Kaufentscheidung. Entscheider, Nutzenargumentation, Kaufkriterien und nächste Schritte sind für priorisierte Kundensegmente definiert.
    • Ein konsistentes Angebot. Leistungsumfang, Pricing und Argumentation sind so definiert, dass der Vertrieb nicht bei jedem Kunden neu beginnt.
    • Systematisch geführter Vertrieb. Zielkunden, Prozessschritte, Verantwortlichkeiten, Pipeline und KPIs sind definiert.

  3. Geschäftsaufbau führen.

    WO ES STEHT

    • Zu viele Themen gleichzeitig. Produkt, Finanzierung und Geschäftsaufbau konkurrieren um Aufmerksamkeit.
    • Zu wenig Zeit. Das Founder-Team kann den Geschäftsaufbau nicht mehr nebenher konsequent führen.
    • Prioritäten wechseln. Entscheidungen bleiben liegen und wichtige Themen bleiben im operativen Alltag liegen.

    WO ES HIN SOLL

    • Klare Prioritäten für den Geschäftsaufbau. Die nächsten Ziele und Entscheidungen sind festgelegt und im Team verankert.
    • Zusätzliche Führungskapazität ist sofort verfügbar. Als erfahrene Führungskraft übernehme ich den Geschäftsaufbau selbstständig, in enger Zusammenarbeit und als Entlastung für das Founder-Team.
    • Entscheidungen konsequent umetzen. Die vereinbarten Prioritäten werden verbindlich verfolgt, Entscheidungen vorbereitet und Aufgaben bis zum Ergebnis geführt.

ZIEL

Vom starken Produkt zu einem Geschäftsmodell, das wirtschaftlich funktioniert, mit klarem Plan für die nächsten Schritte.

Vom founder-getriebenen Verkaufen zu einem skalierbaren Vertrieb mit verlässlichen Conversions und planbarerem Wachstum.

Von einer erklärungsbedürftigen Technologie zu einem Nutzenversprechen, das Kunden und Investoren überzeugt.

PROJEKTBEISPIEL

Geschäftsmodell skalierbar machen.

INDUSTRIELLE SENSORIK · DEEPTECH

NeoCorrTecs

Geschäftsmodell, Pricing und Finanzmodell weiterentwickelt, zentrale Hebel für wiederkehrende Umsätze und Skalierung quantifiziert und den Übergang zu Pilotkunden und Markteintritt strukturiert.

"Wir haben erstmals eine klare, zahlenbasierte Sicht darauf bekommen, wie unser Geschäftsmodell wirklich funktioniert und wie wir es skalieren können."
Porträt Dr. Christoph ZausingerDr. Christoph ZausingerGeschäftsführender Gesellschafter, NeoCorrTecs GmbH
Projekt ansehen →

EIGENE UNTERNEHMERERFAHRUNG

Selbst aufgebaut, finanziert und in den Markt gebracht.

Mit Lab E / virtuallythere habe ich selbst ein Digital-Health-Unternehmen von Null aufgebaut – mit eigenem Produkt, mehr als 1 Mio. Euro Funding, B2B-Vertrieb und über 200 zahlenden Kunden.

> 1 Mio. Euro
Funding
200+
zahlende B2B-Kunden
5 Jahre
Geschäftsführung
Zum Case Lab E →

STIMME AUS DER ZUSAMMENARBEIT

„Ich habe Carola als CEO erlebt, die strategisch wie operativ herausragend führt: klar und verbindlich, zugleich freundlich und respektvoll, auch bei schwierigen Themen. Entscheidungen trifft sie zügig und faktenbasiert, priorisiert konsequent und schiebt nichts auf. Eine insgesamt vorbildliche Führungspersönlichkeit.“

Porträt Dr. Patrik SchollerDr. Patrik SchollerCo-Gesellschafter und ehemaliger COO, Lab E GmbH / virtuallythere
Carola Epple im Gespräch am virtuallythere-Stand beim Deutschen Psychotherapie Kongress 2025

ZUSAMMENARBEIT

So steige ich ein: Sprint, Aufbau oder Führung.

Die Zusammenarbeit richtet sich danach, ob zuerst eine wichtige Entscheidung ansteht, Vertrieb und Marktzugang aufgebaut werden sollen oder zusätzliche Führungskapazität fehlt.

  1. CLARIFY

    Strategy & Decision Sprint

    4–6 Wochen

    Wenn das Marktpotenzial da ist, aber das Geschäftsmodell noch nicht überzeugt: Für Investition, Finanzierung oder eine Wachstumsentscheidung fehlen Daten zu Kundennutzen, Wirtschaftlichkeit und Ressourcen.

    Eine begründete Entscheidung darüber, wie das Geschäftsmodell funktioniert, was der Aufbau kostet und wie die nächsten Schritte aussehen.

  2. BUILD

    Strategic Growth & Business Building

    3–9 Monate

    Wenn die Richtung entschieden ist und es erste Kunden oder Piloten gibt. Jetzt müssen Angebot, Pricing, Marktzugang und Vertrieb so aufgebaut werden, dass daraus skalierbares Geschäft entsteht.

    Ein mit Kunden validiertes Angebot, ein Vertriebsansatz, der funktioniert, und ein Plan für den weiteren Aufbau.

  3. LEAD

    Fractional & Interim Leadership

    6–9 Monate

    Wenn der Geschäftsaufbau Führung braucht, das Founder-Team ihn aber nicht (mehr) selbst übernehmen kann.

    Als erfahrene Führungskraft übernehme ich Verantwortung für den Geschäftsaufbau..

    ERFAHRUNG DAHINTER5 Jahre Geschäftsführung mit P&L-Verantwortung · Aufbau und Führung interdisziplinärer Teams · Verantwortung für Finanzierung, Vertrieb und Unternehmensentwicklung

Mehr zu Angebot & Zusammenarbeit →

Bereit für die nächste Wachstumsstufe?

Sprechen wir darüber, was gerade hakt und was als Nächstes zählt.

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