MITTELSTAND · NEUE GESCHÄFTSFELDER AUFBAUEN
Von der Initiative zum neuen Geschäftsfeld.
Aus einer strategischen Wachstumschance wird ein neuer oder wachsender Geschäftsbereich – mit klarer Investitionsentscheidung, realistischem Plan und Verantwortung für die Umsetzung.
AUSGANGSLAGE & ZIEL
Die Initiative ist da. Das Geschäft noch nicht.
BESONDERS RELEVANT, WENN
Neues Wachstumsfeld steht auf der Agenda · Budget- oder Strategieentscheidung steht an · Konzept oder Pilot kommt nicht weiter · Intern fehlt Führungskapazität für den Aufbau
Wachstumschance prüfen und entscheiden.
WO ES STEHT
- Die Entscheidung wird immer wieder vertagt. Das Vorhaben wird seit Monaten diskutiert, ohne dass eine Richtung festgelegt wird.
- Zu viele Optionen parallel. Mehrere Initiativen konkurrieren um Aufmerksamkeit und Ressourcen.
- Unterschiedliche Sichtweisen. Geschäftsführung, Vertrieb und Produktentwicklung bewerten Kundennutzen und Marktpotenzial unterschiedlich.
WO ES HIN SOLL
- Eine klare Wachstumsentscheidung. Unsicherheiten sind beseitige und es ist entschieden, welches Geschäftsfeld verfolgt wird.
- Ein begründeter Investitionsrahmen. Zielbeitrag, Investitionsbedarf, Ressourcen, Chancen und Risiken sind so weit geklärt, dass priorisiert und budgetiert werden kann.
- Eine gemeinsame Entscheidungsgrundlage. Management und beteiligte Bereiche arbeiten mit denselben Annahmen zu Kunden, Markt und Geschäftsmodell.
Angebot und Marktzugang aufbauen.
WO ES STEHT
- Marktfeedback ist schwammig. Es gibt Konzepte und interne Aktivitäten, aber noch zu wenig Reaktion von Kunden, um Angebot und Markteintritt daran auszurichten.
- Der Pilot bleibt ein Pilot. Es ist nicht geklärt, unter welchen Bedingungen daraus ein dauerhaftes Angebot und tragfähiges Geschäft wird.
- Unterschiedliche Meinungen. Vertrieb, Produktentwicklung und Geschäftsführung bewerten die Marktchance unterschiedlich.
WO ES HIN SOLL
- Überzeugendes Angebot. Eindeutige Rückmeldung und erste Traktion von Zielkunden zu Nutzenversprechen, Leistungsumfang und Preis.
- Definierter Weg in den Markt. Es ist entschieden, welche Kunden als Nächstes gewonnen werden, wie das Angebot verkauft wird und welche Voraussetzungen für den weiteren Aufbau erfüllt sein müssen.
- Gemeinsamer Weg. Alignment zu Marktdaten, Strategie und Ressourcenplanung, klare Verantwortung und Verbindlichkeit über die Umsetzung.
Verantwortung für den Aufbau übernehmen.
WO ES STEHT
- Tagesgeschäft gewinnt. Das strategisch wichtige Thema wird vom Tagesgeschäft immer wieder zurückgedrängt.
- Verantwortung bleibt zwischen Bereichen hängen. Geschäftsführung, Vertrieb und Produkt treiben Teile des Vorhabens, niemand führt den Aufbau als Ganzes.
- Führungskapazität fehlt. Es fehlt jemand mit Zeit, Seniorität und Mandat, Entscheidungen einzufordern und den Aufbau bereichsübergreifend zu führen.
WO ES HIN SOLL
- Zusätzliche Kapazität steht sofort zur Verfügung. Als erfahrene Führungskraft übernehme ich den Aufbau mit klarem Mandat und führe ihn selbstständig in enger Abstimmung mit der Geschäftsführung.
- Gesamtvorhaben steuern. Ich führe Entscheidungenüber die beteiligten Bereiche hinweg zusammen auf das gemeinsame Ziel hin.
- Verantwortung verankern. Team, Rollen und Entscheidungswege baue ich so auf, dass die interne Organisation den Bereich anschließend selbst weiterführen kann.
ZIEL
Von einer strategisch wichtigen Initiative zu einer Wachstumsentscheidung, die umgesetzt wird.
Vom Konzept oder Pilot zu einem validierten Angebot und einem klaren Weg in den Markt.
Von einem Vorhaben, das zwischen Bereichen und Tagesgeschäft hängen bleibt, zu einem geführten Aufbau mit klarer Verantwortung und den Ressourcen für die Umsetzung.
CORPORATE & MITTELSTAND
Neugeschäft in etablierten Strukturen aufgebaut.
- MOTOR PRESSE STUTTGART
- Operatives Business Development und Aufbau neuer Angebote und Geschäftsfelder.
- EBERSPÄCHER
- Corporate Incubator mit aufgebaut, neue Geschäftsmodelle vorangetrieben und interdisziplinäre Teams begleitet.
STIMME AUS DER ZUSAMMENARBEIT
„Carola hat beim Aufbau unseres Corporate Incubators gezeigt, wie man aus strategischen Ideen konkrete Vorhaben macht. Sie hat neue Geschäftsmodelle strukturiert, interdisziplinäre Teams zusammengebracht und dafür gesorgt, dass Entscheidungen vorbereitet und nächste Schritte tatsächlich umgesetzt wurden. Ich schätze sie, weil sie eigenständig, klar und mit einem guten Gespür für unterschiedliche Interessen im Unternehmen arbeitet.“
Ulrike WörzGeschäftsführerin Eberspächer Gruppe & Chief Strategy Officer bis 12/2025ZUSAMMENARBEIT
So steige ich ein: Sprint, Aufbau oder Führung.
Die Zusammenarbeit richtet sich danach, ob zuerst eine wichtige Entscheidung ansteht, der Geschäftsaufbau vorangebracht werden muss oder zusätzliche Führungskapazität fehlt.
CLARIFY
Strategy & Decision Sprint
4–6 Wochen
Wenn über ein Wachstumsfeld, einen Markteintritt oder eine größere Investition entschieden werden muss, die Grundlage dafür aber noch nicht ausreicht.
Eine begründete Wachstumsentscheidung mit Business Case mit Investitions- und Ressourcenrahmen.
BUILD
Strategic Growth & Business Building
3–9 Monate
Wenn die Richtung entschieden ist, aus Konzept, Produkt oder Pilot aber noch kein funktionierendes neues Geschäft entsteht.
Ein mit Kunden überprüftes Angebot, definierter Weg in den Markt und ein Plan für den weiteren Geschäftsaufbau.
LEAD
Fractional & Interim Leadership
6–9 Monate
Wenn das Vorhaben wichtig ist, im Tagesgeschäft aber immer wieder zurückfällt oder niemand genügend Kapazität hat, den Aufbau als Ganzes zu führen.
Als erfahrene Führungskraft übernehe ich den Aufbau auf Zeit und führt ihn in enger Abstimmung mit der Geschäftsführung, bis Team und Strukturen intern übernehmen können.
ERFAHRUNG DAHINTER5 Jahre Geschäftsführung mit P&L-Verantwortung · Aufbau und Führung interdisziplinärer Teams · Verantwortung für Finanzierung, Vertrieb und Unternehmensentwicklung
Das Vorhaben ins Rollen bringen.
Sprechen wir darüber, was jetzt den nächsten Schritt möglich macht.